在ITIL相關(guān)流程設(shè)計(jì)過程中我們使用最多的設(shè)計(jì)原則就是要建立端到端的流程。那么什么是端到端呢？很多咨詢顧問或老師說：端到端就是“從客戶需求端出發(fā)，到滿足客戶需求端去”。即從客戶中來，再回到客戶中去。這樣說也沒錯，但關(guān)鍵是這個“客戶”不好定義，誰是流程的客戶呢？是外部客戶還是內(nèi)部客戶呢？比如：服務(wù)財(cái)務(wù)管理、連續(xù)性管理等流程。如果按照這個解釋作為設(shè)計(jì)原則去落地ITIL流程時(shí)你會發(fā)現(xiàn)很難落地。那么，到底什么是端到端呢？端到端的本質(zhì)是什么？

理解“端到端”的本質(zhì)

所謂的端到端本質(zhì)上是指一項(xiàng)業(yè)務(wù)有始有終、有發(fā)起有完成，或者具有PDCA循環(huán)等特征。不一定是站在非要站在“客戶”的視角去解釋。

任正非說：“打通斷頭路，不修政績橋！”任老這句話，道明了端到端流程的真諦！

我們可以想象一下，當(dāng)你駕車想從A城市到B城市去時(shí)，如經(jīng)過的是寬闊的四車道高速公路，你就能開得飛快；如經(jīng)過的是一段擁擠狹窄的馬路，你就很難加快速度，還可能因?yàn)槎氯L時(shí)間一動不動，這就是典型的A到B的端到端流程沒有打通。

為什么要強(qiáng)調(diào)“端到端”？

因?yàn)榱鞒痰年P(guān)鍵是打破組織壁壘，實(shí)現(xiàn)跨部門/跨崗位的協(xié)同。

由于組織規(guī)模的不斷變大，為滿足專業(yè)化分工的需求會出現(xiàn)越來越多的部門，此時(shí)，縱向職能管理和本位主義，也就是常說的“屁股決定腦袋”，就會使組織內(nèi)部形成很多部門墻。每一項(xiàng)工作要先在一個部門內(nèi)部經(jīng)過層級審核，然后艱難地翻越部門墻，到達(dá)下一個部門，這種流程俗稱“爬墻式管理”。如下圖：

每個部門都只梳理自己部門內(nèi)的流程，涉及跨部門的地方要么職責(zé)不清，要么管理交叉，部門間的扯皮和推諉現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致業(yè)務(wù)執(zhí)行整體效率低下。這就和前文提到的在狹窄的馬路上開車的感覺一樣。

在這種狀態(tài)下，組織內(nèi)部無法增強(qiáng)“客戶導(dǎo)向”意識。所以，此時(shí)就需要引入流程管理來“橫向拉通”。通過打破部門墻，實(shí)現(xiàn)跨部門、跨崗位的協(xié)同，實(shí)現(xiàn)對客戶的快速響應(yīng)。因此，企業(yè)級的端到端流程再造，就是要從部門級流程轉(zhuǎn)化為企業(yè)/組織級端到端流程。

舉個例子，在很多IT部門中研發(fā)部門有軟件開發(fā)流程，產(chǎn)品部門有需求管理流程，如果這兩個流程都是在部門內(nèi)進(jìn)行，研發(fā)部門只考慮軟件開發(fā)，產(chǎn)品部門只考慮需求設(shè)計(jì)，沒有跨部門協(xié)作，組織將會出現(xiàn)需求供給過量或者需求供給不足的問題。所以，為了將這兩個部門級流程打通，很多組織就有了“Scrum”，這就是很好的跨部門協(xié)同。

因此，“端到端”是一個相對的概念，如果流程優(yōu)化的主體是整個研發(fā)部門，你能做到的端到端就是這個研發(fā)單元的需求、研發(fā)和發(fā)布；如果優(yōu)化的主體是整個IT部門，那這個端到端則是整個大的軟件開發(fā)鏈條。我們發(fā)現(xiàn)：“端到端”兩端的端點(diǎn)拉得越長，整個鏈條能夠帶來的優(yōu)化空間也就越大。